業界2位以下のブランドは、本当に“下剋上”できないのか？【第7回池田紀行のマーケ飯】

2023.09.28 ブランドマーケティング , 池田紀行のマーケ飯

どの市場にも存在する「共通の法則」が明らかになった
マーケターが取り組むべきメンタルアベイラビリティの強化とは？
ロイヤルカスタマーの力が必要になるケース
下剋上の鍵になるものは何か？
関連記事

代表の池田（@ikedanoriyuki）が、さまざまなフィールドの第一線で活躍されている方とご飯を食べながらカジュアルに議論する企画「マーケ飯」。

第7回のゲストは、ニューバランスジャパン（以下、ニューバランス）でマーケティングディレクターを務める鈴木健（@nosebleederjp）さん。
今回のテーマは、「業界2位以下のブランドは、“下剋上”できないのか？」です。

2018年に出版された『ブランディングの科学（バイロン・シャープ著／以下、本書）』は、「マーケットシェアのもっとも大きいブランドが、購入客数も多く、ロイヤルティも高くなる」「ロイヤルティへ過度に依存することは危険」など、これまでのマーケティングの定石とされてきた考え方に一石を投じる内容で、マーケティング業界の話題をさらいました。その一方で、「では、シェアが低いブランドはどうすべきか？」についてはほとんど触れられておらず、本書によって迷えるマーケターが増えたようにも思います。

そこで今回は、企業のマーケティングに携わっている立場から宣伝会議の「AdverTimes（アドタイ）」に解説記事を寄稿するなど、いち早く本書に高い関心を寄せていた鈴木さんに池田がオファー。

2位以下のブランドはどのようにシェア1位のブランドと戦うか？　シェア1位のブランドはどのように首位の座を守るのか？　など、多くのマーケターが抱えている課題について議論しました！

ニューバランスジャパン　マーケティング部　ディレクター　鈴木健
1991年広告代理店の営業としてスタートし、I&S/BBDOでストラテジックプランナーを経て消費財メーカーのマーケティング企画および調査を担当。2002年ナイキジャパンでナイキゴルフの広告、Web、PRを担当し、その後同社でウィメンズトレーニングのブランドマネージャーを経験。2009年にニューバランスに入社し、ニューバランスブランドのPRおよび広告宣伝、販促活動全般を手掛ける。2017年～19年に直営店、ECを含めた直販ビジネス（Direct To Consumer）の責任者を兼任し、2020年より現職。

トライバルメディアハウス　代表取締役社長　池田紀行
1973年横浜出身。ビジネスコンサルティングファーム、マーケティングコンサルタント、クチコミマーケティング研究所所長、バイラルマーケティング専業会社代表を経て現職。大手クライアントのソーシャルメディアマーケティングや熱狂ブランド戦略を支援する。日本マーケティング協会マーケティングマスターコース、宣伝会議講師。『キズナのマーケティング』『ソーシャルインフルエンス』『次世代共創マーケティング』など、著書・共著書多数。

どの市場にも存在する「共通の法則」が明らかになった

池田：よろしくお願いします！　今日はとことん議論させてください。さっそくなんですが、鈴木さんは「AdverTimes」にコラムを寄稿されるほど『ブランディングの科学』に精通していらっしゃいますよね。ズバリ、内容をどのように捉えているのか、聞かせてもらえますか？

鈴木：実は、その本よりも先に読んだものがあるんです。USJを再建し、現在は株式会社刀の代表としてマーケティング支援をしていらっしゃる森岡毅さんの『確率思考の戦略論』なんですが、率直に言うと「変わった見方だなぁ」と感じたんですよ（笑）。でも、そのあと本書を読んでみたところ、ある共通点に気づいたんです。

池田：共通点？　それはどういった点ですか？

鈴木：端的に言うと、プリファレンス（選好性）の重要性について触れている点ですね。森岡さんの書籍では「市場シェアは多くの人からプリファレンスを獲得できているかで決まる」と、本書でも「市場シェアが大きい商品はあまねく生活者から選ばれている」と書かれています。本書ではその事実を、データを用いて明らかにしていました。これは非常に新鮮というか、新しい発見でしたね。

本書の著者であるバイロン・シャープ氏（以下、シャープ氏）は、著書の中で現代のマーケティングを瀉血（しゃけつ）（※1）に例えています。マーケティングに関わる人の間で定石とされている理論は数多くありますが、その理論のほとんどはデータで実証されていないと主張してるんですよね。

※1 中世から行われてきた治療法で、医学的根拠は一切なかったと言われている。

池田：なるほど。僕は、本書で“ロイヤルカスタマーの存在がブランドの成長に寄与する”という当時隆盛しつつあった理論が否定されていたので、初めて読んだ時はただ逆張りをしているだけなんじゃ？　と感じました。

でも、読み進めていくうちに、これは非常にリアリティのある内容だなと。どの企業も、ロイヤルカスタマーを大事にするだけでは存続することができないと潜在的に気づいている。だから、一般消費財の場合、できる限りチャネルカバレッジを拡大してヘビーユーザーもライトユーザーも獲得できるようにしていますしね。

鈴木：そうした経験則を、シャープ氏は市場を俯瞰することで「もっともシェアのあるブランドがもっとも選ばれやすい」「極端にロイヤルカスタマーの比重が多いブランドはどの市場にも存在しない」そして「どんな市場でも例外は存在しない」といった法則として見いだしています。

池田：ちょっと極端な言い方をしている書籍ではありますが、ブランドはこれらの法則を参考にマーケティングを行っていけばいいということですね。

鈴木：おっしゃる通りです。例えば、自社と競合の購買者層は重複していて、市場シェアがプリファレンス（選好性）に影響するもっとも重要な変数だから、ノンユーザーやライトユーザーにも選ばれることを重要視せねばならない、といった法則はニューバランスのブランディングで得た経験則と照らし合わせてもかなり納得のいく内容です。データという根拠に基づいているだけに、かなり実践的というか。

池田：そう考えると、シャープ氏は企業にとって本当に効果のあるマーケティング理論を提唱してくれているのかもしれませんね。

前置きが長くなりましたが、そうした理論を踏まえて「じゃあマーケターは何をすべきなのか？」という議論に進みたいと思います。

マーケターが取り組むべきメンタルアベイラビリティの強化とは？

池田：本書では、シェアを拡大するためにフィジカルアベイラビリティ（買い求めやすさ）とメンタルアベイラビリティ（ブランドや商品の想起のされやすさ）の2つが重要だと説いていますね。なかでも僕は、広告などのマーケティングコミュニケーション（メンタルアベイラビリティ）で知った商品を、いかに簡単に手に入れることができる（フィジカルアベイラビリティが強い）のかが、マーケティング成功の大きな要因になっていると考えています。これは、トライバルがクライアントの案件を支援したときにも立証できています。

アメリカのように、大型スーパーマーケットに行って商品を大量にまとめて買うのではなく、こまめに近所のスーパーマーケットやコンビニに行くのが日本の消費特性なので、日本の市場では商品を手に取りやすいかどうかが重要になる。だからフィジカルアベイラビリティが強いことが優位になりやすい。

鈴木：私もフィジカルアベイラビリティの影響は強いと思っています。スーパーマーケットやコンビニに行く行為が習慣化している以上、メンタルアベイラビリティよりも、どこでも手に入れられる（フィジカルアベイラビリティ）という利便性で勝負したほうがいいでしょうね。

例えば、家の近所のラーメン屋さんは他の地域の人から知られている必要はなくて。そのラーメン屋さんがただそこにあるだけで、地域の人の「お腹が空いた」というニーズを容易に満たせるし、お店は売上を作れる。フィジカルアベイラビリティとしての強みがあるだけで、お店を存続させることはできるんですよね。

池田：とはいえ、どの企業もすでにフィジカルアベイラビリティに力をいれているのは明らかです。さまざまなブランドが、ナショナルチェーンの棚に商品を置いてもらおうと、必死に営業活動をしています。商品のコモディティ化が進む現代においては、営業に割ける人数や販促協力金などのリソース＝競争力なので、一番シェアを占めていてリソースが潤沢な企業が勝つ構造になってしまっている。2位以下の企業は、一体どのような戦略を立てれば勝てるのでしょうか。

それに、棚を取りに行くこと（フィジカルアベイラビリティを強化する）が営業の仕事ならば、マーケターの仕事はメンタルアベイラビリティを強化することになりますよね。マーケターはそのために何をすべきだと鈴木さんはお考えですか？

鈴木：メンタルアベイラビリティが構築されているということは、特定の状況下で「（ブランドを）すぐに思い出してもらえる」状態ができているということです。本書の法則によると、知られていれば買ってもらえる確率は高いとされていますから、メンタルアベイラビリティの強化は不可欠ですよね。この法則は、高関与・低関与商材どちらにも適用されます。メンタルアベイラビリティは、ブランドや商品の識別性によって構成されているので、この識別性を形成していくことが、マーケターがすべきことですね。

識別性は、ブランドの独自性を指し、差別化とは異なります。例えば、シルエットを見ただけでわかる（例：コカ・コーラの瓶の形）、体験や思い出と紐づいている（例：90年代に流行ったスニーカー）、メロディーを聞いて思い出す（例：コンビニの入店音）とか。ロゴマークも含まれますね。

池田：独自性というと、USP（※2）が思い浮かびますが、それとは異なりますか？　特定の状況下において、ベネフィットを思い出してもらえるとか……。

※2 Unique Selling Proposition。価格、品質、利便性など商品やサービスが持っている独自のメリット。

鈴木：論理的な思考ができる大人であれば、商品の選択時に価格や品質を考慮しますが、独自性はもっとシンプルなものだと捉えた方が良いかもしれません。子どもの短絡的な思考でも考えられる・思い出せる・思いつけるようなものですね。

池田：確かに、ブランドを思い浮かべる時って論理的に考えるケースって少ないかもしれないですね。徹夜明けでお腹が空いているときに、朝ごはん＝「朝マック」を思い浮かべるとか、それくらいシンプルなんですね。

そうした特定の状況を「文脈」とするなら、ポカリスエットは運動時だけでなく、お風呂上がりや青春といったさまざまな文脈で思い出されるようブランディングをしていますね。

鈴木：そうですね。ただ、そういった文脈は短期間で形成されるものではないので、生活者の記憶に残り続けるために最適なメディアチャネルを選択し、長期間にわたって発信していく必要があります。この文脈形成と効果に関しては、シャープ氏だけでなくカンヌライオンズを運営するASCENTIAL社も提唱していますね。

そう考えると、いまの日本ではauの三太郎シリーズやソフトバンクの白戸家、タケモトピアノなどオリジナリティのあるキャラクターやメロディーなどがこれに該当するかもしれません。

池田：確かに、いずれもベネフィットとは全く関係のないブランドの訴求です。でも、戦略やメッセージに一貫性はありますね。消臭力も、ドラッグストアで目にしたらCMで聞いているメロディーが思い出されるので、なんとなく手に取ってしまうこともありますし。

鈴木：人間の脳には、よく見るモノや印象に残っている記憶を基準に物事を判断してしまうバイアス（※3）がかかりやすいので、無意識にそうした選択も行われますね。

池田：時と場合によって、ベネフィットに関係なくさまざまな文脈からブランドがすぐに想起される段階まで、メンタルアベイラビリティを構築することがマーケターに求められる成果ということですね。

※3 アベイラビリティヒューリスティックス。

ロイヤルカスタマーの力が必要になるケース

池田：ちなみに、メンタルアベイラビリティの強化について鈴木さんはどのように考え、ニューバランスの戦略に反映させているのでしょうか？

鈴木：スポーツブランドは、総じて「スポーツ」の文脈に紐づいていていますが、ブランドが成長している要因は特定の競技のみのつながりだけではありません。顧客もスポーツをする若い世代が中心のように見えて、実際は老若男女ととても広いです。

マーケティングにはSTP分析（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）という手法がありますが、この分析をおこなって「こういう人向けのブランドです」と定義しすぎると、その人たち以外に売れなくなってしまうというデメリットもあります。

だから、プリファレンス（選好性）を垂直方向に深化させるポジショニングよりも、水平方向に広げていく活動が求められるんですね。生活者にニューバランスを想起してもらえる文脈（間口）を広げることを第一に考え、社内では「生活者とブランドの間にはどのようなオポチュニティ（機会）があるか？」という議論をよくしています。

その活動のなかでは、ロイヤルカスタマーにどのような経緯で好きになったか、どのような体験をしてきたかヒアリングし、ノンユーザー・ライトユーザーにも同じ体験をしてもらえるような戦略も立てています。

池田：カスタマージャーニーの終着点にたどり着いた熱狂的なファンが、どうやってそこまでたどり着いたのかを解明し、再現するんですね。トライバルが行っている熱狂ブランドマーケティングでも同じような施策をよく行います。

シェアを広げるためにはノンユーザーやライトユーザーまで裾野を広げることも大事です。でも、ロイヤルカスタマーから得たヒントは、ノンユーザーやライトユーザーにも同じように刺さるんでしょうか？　その商品やサービスに対して関心が低いから、ノンユーザー・ライトユーザーなんですよね。ロイヤルカスタマー・ノンユーザー・ライトユーザーという三者すべてに刺さるメッセージを考えるのは難しそうです。

鈴木：それはもう、三者に刺さるメッセージを探すしかないですね（笑）。でも結局のところ、ロイヤルカスタマーの心を動かすことができるのであれば、実際はノンユーザーやライトユーザーの心を動かすこともできる場合のほうが多いように思います。メンタルアベイラビリティのように、特定の状況下で思い出されるトリガーは実に多様です。どのブランドも、まだ紐づいていない文脈を探して、効果的なメッセージとなり得るか仮説・検証することで、そのようなメッセージを生み出せる可能性はあります。

下剋上の鍵になるものは何か？

池田：ここまでいろいろなお話を伺ってきましたが、このあとは実際に業界最大手に勝つにはどうしたらいいか考えていきたいと思います。

業界2位以下の企業が革新的な商品を生み出しても、最大手の企業は資金や設備をたくさん投下してすぐに模倣商品を生み出し、持ち前のフィジカルアベイラビリティの強さによって首位の座を維持できます。営業人員も宣伝・販促予算も潤沢で、守りは堅牢。一見すると順位が入れ替わる隙はないように感じます。それでも、業界内の順位が逆転することはありますよね。

その要因を紐解いてみると、社長とか、人事異動によってCMOやマーケティング部長が変わったり、チームが変わったりしたことで、いままでの戦略や戦術の実行が断絶してしまったことが原因なんじゃないかと。要は、順位が逆転する現象は単純にヒューマンエラーによって起こっているのではないかと僕は思うんです。

鈴木：その要因を、各企業における“マーケティングの失敗”と言い換えてもよいかもしれません。

海外にこんな事例があるんです。業界最大手のキャットフードブランドA社は新しいマーケティング手法をどんどん取り入れていましたが、反対に業界2位のB社は、ずっと猫のキャラクターを起用した広告を出し続けていた。

結果、A社はB社にシェアを抜かれてしまったそうなんですよね。おそらくこの逆転は、B社のメンタルアベイラビリティの蓄積によって起きたと考えられます。

池田：あれこれ手を出さず、愚直に同じことをやり続けた企業が1位になったと。であれば、1位の企業はむやみに目新しい施策を乱発したり、短期的な施策ばかりしてしまったりといったマーケティングの戦略的ミスを避けなければいけません。

鈴木：そうなんです。新しいマーケティング戦略を手当たり次第に実行するだけでは、シェアを維持し続けられないんですよね。

池田：下剋上にあたって、メンタルアベイラビリティの獲得・維持には戦略やメッセージに一貫性を持たせることが大切という話が出ましたが、同じマーケティング戦略を続けるのは、担当者によっては退屈に感じるんでしょうね。そうした理由で新しいことを求めてはいけませんが……。担当者は毎年高い売上目標の達成を課せられるので、それを達成できるよう常に新しいことを探しているということもあるかもしれませんが。

鈴木：新しい戦略に頼らず、クリエイティブで勝つことも十分できますよ。広告の効果を実証データに基づいて検証しているイギリスのIPA（The Institute of Practitioners in Advertising／イギリス広告実務者協会）によれば、同じメディア量でもクリエイティブによって効果が10倍変わることもあるそうです。クリエイティブによってこれだけ結果が変わるというのはとても興味深いですよね。

池田：なるほど！　ただ、ここで注意しなければいけないのは「クリエイティブが良ければ効果を増大させられる」と短絡的に考えてはいけないことですね。あくまでクリエイティブは、戦略にレバレッジをかける存在。一番大切なことは、シャープ氏が説いている法則を踏まえつつ、メンタルアベイラビリティをどのように獲得するか論理的に考え、クリエイティブに乗せて発信することだと胸に刻んでおかなければいけません。

鈴木：イノベーションとビジネスの関係のようですよね。ライト兄弟は「空を飛びたい」という強い想いで飛行機を飛ばしましたけど、ここまで飛行機という交通手段が普及したのは、収益を生むビジネスモデルが確立しているから。「0→1」も「1→10」もなくてはならない存在です。クリエイティブはまさしくこの「1→10」に該当すると考えてもいいのではないでしょうか。

池田：「0→1」「1→10」という両者の間にうまく橋をかけることが大切なんですね。2位以下のブランドは、1位の戦略を模倣しているだけでは勝てないし、シャープ氏の説くような絶対的法則から外れることをしていても意味がない。

だから、勝つための論理的な戦略（0→1）と最適なクリエイティブ（1→10）づくりを遂行できるマネジメントシステムを構築することが2位以下の会社が逆転する鍵となりそうです。広告代理店は、クライアントと共にこのマネジメントシステムを上手く作り上げられるよう、課題を正確に把握できるコミュニケーションをしていかなければなりませんよね。

鈴木：私も池田さんと同じく講師をやっているので、よく参加者からマーケティング戦略に関するノウハウやスキルを聞かれるんです。でも、それってそんなに重要じゃないんですよね。レベルを上げるということはスキルを上げることがすべてでなく、池田さんのおっしゃるように正しくコミュニケーションをして、一緒に仕事したいと思ってもらえるようにしていくことなんですよね。

池田：本当にそうだと思います。幸い、トライバルにも「一緒に仕事ができてよかった」とクライアントに言ってもらえるスタッフが多くいるので、誇りに思います。

今日鈴木さんと議論できてよかったことは、トライバルの存在価値を再認識できたことかもしれません（笑）。課題を整理し、課題を解決する戦略を導き出し、クリエイティブでレバレッジをかける。そして、クライアントと伴走してこの一連のサポートができる状態をつくる。この2点を、他の会社に負けられない強みにしていきたいです。

本日はありがとうございました！

鈴木：こちらこそありがとうございました。とても楽しかったです！

・・・

「業界2位以下のブランドは、“下剋上”できないのか？」というテーマで展開された今回の議論。『ブランディングの科学』を起点に、マーケティングをどのように見つめ直すべきなのか、またどのようにして強者と渡り歩いていくのか示唆に富んでいたのではないでしょうか。ブランドを強くするために、長期的な施策を講じるという点もぜひ自社のマーケティングに取り入れてみてください！

「マーケ飯」では、今後もさまざまなフィールドの第一線で活躍されている方と池田のトークを発信していきますので、どうぞご期待ください！

過去の「マーケ飯」の記事は以下のマガジンよりご覧いただけます。

池田紀行のマーケ飯｜ノウハウ｜株式会社トライバルメディアハウス

自社に蓄積したマーケティングに関するノウハウを、明日から使えるTipsとして発信しています。トライバルメディアハウスはソーシャルメディアやSNSの黎明期から企業…