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社員のインフルエンサー化について話を聞いたら、事業やスタッフ、お客さまへの愛があふれていた

今回は、2020年10月14日から計5日間開催したオンライントークイベント「#好きだから宣伝したい ~インフルエンサーマーケティングを変えよう~」Day3の内容をご紹介します。

Day3では株式会社アダストリアの田中さまをお招きして、トライバル 代表の池田と「社員のインフルエンサー化」をテーマに議論しました。

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販売スタッフが活躍するようになった過程に興味のある方だけでなく、小売業のマーケティングを担当している方やインフルエンサーマーケティングに関心のある方におすすめです。

動画視聴をご希望の方は、こちらからご覧ください。

デジタルはお客さまとのつながりをストックできるのが強み

池田:今日は株式会社アダストリア マーケティング本部長の田中さんをお迎えして、「社員のインフルエンサー化」をテーマにお話していきます。はじめに、田中さんご自身とアダストリアについてご紹介いただけますか?

田中:よろしくお願いします。僕はアダストリアに入社してからECを中心に業務をしておりまして、新規事業の立ち上げなどもやりつつ、いまはマーケティング本部でECと宣伝、データ活用の3チームを統括しています。

売上高でいうと約2200億(2020年2月期)、国内で約1300店舗ございまして、海外には約100店舗、香港・台湾・中国・韓国・USAなどに展開しています。オンラインではECサイトを運営したり、ECモール(Amazonや楽天市場など)などにも出店したりしていて、リアルとデジタル両軸で事業を展開するアパレル企業です。

ブランドは大小含めて30ぐらいありまして、GLOBAL WORKやLOWRYS FARM、niko and ...など、さまざまなブランドを展開しています。

田中 順一(たなか じゅんいち)
株式会社アダストリア マーケティング本部 本部長 
カタログ通販、インターネット広告代理店を経て、2011年にアダストリアに入社。WEB事業を中心に従事し、自社ECサイト「ドットエスティ」の成長を牽引。現在は、マーケティング本部長としてEC、データ、デジタル戦略などを統括する。

池田:「.st(ドットエスティ)」についてはどうでしょう?

田中:はい、「.st」という名前で自社ECを展開しています。月間約1億PV、約600万UUといった規模で、重要な顧客接点になっています。ECとリアル店舗どちらも、お客さまを「.st」会員と呼んでいるんですが、会員数が2020年で延べ1000万人を突破しました。

池田:ありがとうございます。「.st」アプリのダウンロード数って公表していないんでしたっけ?

田中:300万以上ですね。

池田:ということは、アプリだけでなくブラウザからも多くの人が毎日見に来ているっていうことですよね。国内の1300店舗に販売スタッフさんは何名くらいいらっしゃるんですか?

田中:一万人以上ですね。

池田:オフラインの店舗や一万人の販売スタッフ、「.st」を通したデジタルの設定、これを全部統合しながら実行しているっていう、いますごく面白いフェーズですよね。

さて、田中さんはいつも「デジタルはゴールを達成するための手段」という話をされています。小売業の皆さんは売上や利益、店舗への来店客数などを重要なKPIにしていることが多いと思うんですが、田中さんは会員数やフォロワー数を重視している印象で。これにはどんな背景があるのか教えていただけますか?

田中:もちろん売上と利益は重要で一般的には共通言語にもなりますし、そこを無視している訳ではないんですけど、デジタルを含めた接点を考えたときに、よくストック型って言うじゃないですか。例えば、メルマガを購読している、LINEやInstagramなどをフォローしている。これってストックで溜まっていくものだと思うんですよね。

それらは売上や利益にすぐ直結するものではないんですが、つながりをつくっていると、僕らが情報発信した際に受け取ってもらえる数が増えますよね。それがデジタルの強みだと思っていて、売上や利益と同じように、どれくらい(つながりを)ストックできているんだっけっていうことも意識しています。

池田:なるほど。売上や利益を高めていくためにも、それらの手前にあるもの(会員数やフォロワー数)をKPIとして、顧客接点をストックしているっていうことですよね。利益を持続的につくっていくために重視していると。ありがとうございます。

個人のメディア化に伴い、STAFF BOARDをアップデート

池田:次に、一万人の販売スタッフから選ばれた数千人が参加する「STAFF BOARD」があると思うんですけど、なかにはインフルエンサーとして活躍している方もいらっしゃるじゃないですか。

実際に「STAFF BOARD」を見てくださっているお客さまの意識と行動変容力って、すごく大きいと思っているんです。この「STAFF BOARD」は、いつごろからどんなきっかけで始めたのかということと、感じている手応えについてお話いただけますか?

田中:「STAFF BOARD」はスタッフ個人を引き立たせて、お客さまとつながって、事業に活かしていく場として運営しています。

実は、スタッフによるスタイリング画像のコンテンツって10年前くらい(2010年ころ)からあるんですよ。もっと個人を立たせたいという想いで、いまの形に大きく舵を切ったのが2018年くらいですね。個人でも活躍してもらえる場としてアップデートして、お客さまにもっと喜んでいただこうと考えたんです。

池田:ってことは、この2年でめちゃめちゃ進化したってことですよね。

田中:他社に比べると少し遅れているっていうのもあって、スピードをあげて運営していますね。特にInstagramなどでも個人がメディア化しているというか、ブランドだけでなくスタッフにお客さまがつくことをより可視化する必要があるなと思っていて。

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池田:個人のInstagramが影響力を持つことって、他社から引き抜きにあうんじゃないか、ないしはスタッフが退職したら一緒にフォロワーが離れてしまうんじゃないかっていう懸念もあると思うんですけど、そのあたりはいかがですか?

田中:主語がお客さんであれば(そんなの関係ない)って話ですね。スタッフのスタイリングがお客さんのためになるのであれば、お客さんのためにやりましょうっていうシンプルな話で。僕らはお客さまのためにやっているので。

もう一個は、会社をアセット(資産)として捉えたときに、スタッフは会社にあるブランドの商品を使って自分を体現できるわけじゃないですか。ブランドのある会社に所属しているからこそ、毎日好きなコーディネートができるわけで。

こういうアセットの考え方と主語をお客さんにするってところが、アダストリアのカルチャーで、いいところかもしれないですね。スタッフを(他社に)とられるとか、金銭面とかを先に考えると何もできなくなっちゃうんで。

池田:なるほど。アダストリアをマネしたいと思う企業は多いと思うんですけど、会社によってカルチャーや経営的意思決定にも違いがあるので、それを常に突破してこれだけの規模で展開をしているっていうところが大きな強みなんでしょうね。

田中:それで言うと、何事もECの売上・利益が増えるっていう構造が見えるようにするのも大事かもしれないです。会社の事業と働くスタッフ、お客さま、この三つがうまくバランスをとれていると、踏み込みやすいと思います。

コロナ下では会社も販売スタッフもできることを着実に

池田:ありがとうございます。最近は特に、スタッフが活躍するフィールドをライブ配信などにも広げていますよね。これについてはどうですか?

田中:やっぱり3~8月の新型コロナウイルスによる影響がすごく大きくて、これから5年間ぐらいで来ると思っていた流れがグッときたと捉えているんですね。この期間はアパレルや小売業界は実店舗が休館になったりとか、皆さんもすごく苦労されたと思うんです。

僕らも同じで、そういうときにお客さんとつながるツールがスタッフ個人のInstagramだったり、「.st」の「STAFF BOARD」だったり、それらをもっと使って、もっと発信しよう。つながろうっていう雰囲気が高まったんですよ。

池田:田中さんから言ったんじゃなくって、現場の方から出てきたムーブメントだったということ?

田中:コロナ下では「STAFF BOARD」に参加してもらっている1000人以上のスタッフにレクチャーしてから進める、っていうスピード感だと難しかったので、皆んなはそれぞれで考えて表現していったっていうのと。

僕らは一対一のLIVE接客をスマホで試してみたり、一対nのコミュニケーションとしてInstagramアカウントでライブ配信を試したりとか、そういう場を提供したりマーケティング本部でやってみたり。(スタッフと本部)それぞれが対応することで、いろんな形に派生して、ムーブメントになったと思います。

池田:さっき田中さんもおっしゃっていましたけれど、コロナ下でなければ3~5年かけて、2025年ぐらいまでかかるはずのものが、相当のスピード感で社内のパラダイムシフトが起こったと。

田中:ECでお客さまからいろんな声が寄せられたっていうのもあって。どこのブランドも同じだと思うんですけど、(店舗が休みだったので)商品を実際に手に取れないじゃないですか。デジタルだと商品を触れないし、素材や雰囲気が分からない。写真だと伝わらない部分ってあると思っていて。

一人でも理解していただくお客さまが増えたらいいなっていう想いもあるんです。皆んなで、いまできることをして解決していこうっていう。

池田:なるほど。STAFF BOARDはいま累計で21万投稿! 1日平均で何枚ぐらい投稿されるんですか?

田中:500枚くらいですかね。

池田:これは店舗やスタッフや会社全体で1日の投稿枚数みたいなルール化しているわけではなくて、スタッフに任せているんですか?

田中:半々ですね。強制はしていないんですが、ブランドからするとSTAFF BOARDに投稿すること自体が商品を紹介する機会になるので、投稿することをスタッフに呼びかけています。あとはもう自由に、どんどん投稿する雰囲気になっていますね。

池田:すごくステキなコンテンツが多いと思うんですが、個人でもInstagramをやっているからリテラシーが高いんですかね。

田中各ブランドに向けた勉強会は、毎週、もしくは毎月行っていますよ。こういう事例がありましたとか、こういう写真からこういう写真に変えたらPV数が伸びて、とか。

個人のInstagramであれば、アカウントの世界観や雰囲気を重視して撮った方がいいよと伝えますが、ECはお客さまが商品のディティールを見たいと思うので、こういう写真の方がいいとか。

池田:その勉強会は、録画を見るのか、日時を指定してオンラインのライブ形式で行うのか、でいうと?

田中:コロナ下では特にライブ形式で行うことが多いですね。事前に共有した資料を見ながら、会話をしながら事例を紹介すると、皆んなコンテンツをアップデートしていくんですよね。

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売上だけじゃない。スタッフのための評価設計とは?

池田:なるほど。「.st」のSTAFF BOARDにランキングがあって、バヤコさんって方がいらっしゃいますけど、どんな方なんですか?

田中:GLOBAL WORKのスタッフですね。この方は、特にInstagramアカウント(@byk_gw)がすごいんですよ、感動しますよ。

まさに個人のメディア化というか。自分でお客さまのニーズを捉えながら、自分の写真を加工してアップしつづけているっていう。

池田:もう一つすごいのが「.st CHANNEL」で、例えば、megpi(@___megpi)さん。こういうリール投稿も自分でやっているってことですよね、全部。

田中:そうです。すごいですよね。

池田:次はHinechi(@hinechi_pageboy)さん。この動画はIGTVですね。

世界観をしっかり作っていますね。IGTVだから投稿文にURLを掲載できて、URLをタップするとHinechiさんのSTAFF BOARDに飛ぶことができます。

これも感動したんですけど、一部のスタッフは個人のInstagramアカウントと「.st」のSTAFF BOARDを連携して、Instagramからのサイト流入や商品の売上も分かるようになっているじゃないですか。店舗だけでなくデジタル上での接客も成果につながっている。

個人の成果も効果検証できるようにトラッキングをして計測をしているという点がすごいと思うんですけど、これってどのように評価やインセンティブにつなげているんですか?

田中:他のアパレル会社さんも結構やっているんですけど、アダストリアはいくつかの指標を設けています。

その指数は、売上だけの指標ではないです。っていうのも、ブランドの規模によっても変わるじゃないですか。大きいブランドの方がPVやフォロワー数も多くなるので、複数の指標を独自に見える化しながらやっています。

池田:さっきご紹介したHinechiさんも、独自の世界観や嗜好性、努力がありながら、相当な固定ファンがいて、フォロワーが商品を買うと金銭的なインセンティブもある。一方で、お金に変えられない達成や承認など、いろんなインセンティブの設計をいま模索しているってことですよね。

STAFF BOARDに話を戻すと、各スタッフの身長が表示されていて身長で検索もできると思うんですが、これはどのような意図でやっているんですか?

田中:お客さまがコンテンツをもっと自分ゴト化しやすいように、スタッフの多様性を見せるようにしていて。まずは身長という軸で、お客さまとスタッフをマッチングさせられるようにしていますね。

池田:「STAFF BOARD」には2000人の販売スタッフがいて、累計投稿数も21万件ぐらいになっているから、マッチングの精度が高くならないと、玉石混交すぎて自分が求めるコンテンツにたどり着けなくなっちゃうと。性別とか身長とか、そういったものでレコメンデーションの精度を高めていくことをいろいろやっているということ。

田中:そうですね、そういったことも意識しながらやっています。

「会いたくて来ました」って言われるスタッフ、すごくないですか?

池田:ありがとうございます。皆さんも気になっていると思うんですけど、2000人のスタッフはどのように選んで決めたんですか?

田中:最初は100人ぐらいから始まったんですよ。ブランドを代表して体現できるスタッフを、ブランド側から声をかけて選んでいただきました。

表に出るのも向き・不向きがあると思うんですよね。本人の意思があるうえで、ブランド担当者の後押しがあれば参加できるようになっていて。

リアル店舗だけでなくデジタル上でもお客さまとつながれる場なので、私もやってみようかなって感じるスタッフが少しずつ増えてきたっていう感じですね。

池田:この前まで1200人ぐらいだったものが、いま2000人に増えていますけれど、社内で公募をかけたりもするんですか?

田中:公募というより、顧客接点において三つ(お客さま・会社や事業・スタッフ)が重要であるってことを発信する機会が増えたんですよね。スタッフもそれを聞いて、やってみようって思ってくれたみたいです。スタッフが嫌々やっても、お客さまには響かないですしね。

池田:「.st」にコンテンツがだんだん増えていくと、インターナルコミュニケーションとして(社内報などで)語らなくても、社内の雰囲気で自分も参加したいっていう気持ちにさせることができたっていうことですね。

田中:そうです!

池田:さっきご紹介したバヤコさんやHinechiさんのように、2000人の中でもやっぱり相当グラデーションあると思うんですよね。本当のトップオブトップの上位1%なのか、他にもすごい方いらっしゃると思うんですが、どんぐらいすごいのかっていう(笑)。

田中:難しい(笑)。こういう方々って、シンプルに店舗に来たお客さまが「◯◯さんに会うために来ました」って言ってくださるんですよ、すごくないですか?

池田:スタッフ目当てでお客さんが来るということ? 

田中:そうです。そういう方もいらっしゃいますし、デジタル上でもファンなんですっていう人もいて。

僕のファンは0人だと思うんですが(笑)。彼女、彼らにはファンがたくさんいて、数が多い人ほどやっぱすごいなと思っていて。もっと言うと「ファンやフォロワーのために、こういうことをやりたい!」っていうスタッフもいるので、自分にはなかなかできないなって。

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池田:ブランドのファンだけでなく、ブランドの商品を販売している店舗のスタッフさんに尋常じゃないぐらいのファンがいるっていうことですよね。アダストリアさんは特に仕組み化する力が違うなっていう印象です。

フォロワー数が少なくても、トライブのなかで影響力があれば

池田:たまに聞く話ですけど、会社側からするとスタッフにもっとInstagramやTwitterで情報発信してほしいのに、スタッフ側からするとメリットを感じないとか、面倒くさいと感じるって。アダストリアさんも、参加してほしいスタッフに参加してもらえない、みたいな声や課題ってありました?

田中:その障壁はあまり感じてこなかったですね。僕らから言うというよりも、それぞれが考えて、お客さまに向けてやるからこそ良い事例ができると思うんですよね。

僕らは、スタッフがお客さまのために自発的に動いてくれたことを、どうやって見つけることができるかっていうのを意識しています。すごいと思えるコンテンツや取り組みを見つけたときに、本人にも周りにも伝えるというか。もちろんお客さまが喜んでいるかとか、事業として定量の結果に紐付いているかどうかも見ますけどね。

池田:これだけスタッフの人数が多いと、モチベーションマネジメントが大変だと思うんですけど、やりたいっていうスタッフたちがのびのびと会社やブランドの成長とともに自己実現をしていけるようにサポートしたり、手助けしたりするっていう感覚が強そうですね。

田中:そうですね。そういう意識がないと、数字だけ見てしまうようになると思っていて。僕らも勉強しながら発見したり、整えたり、作ったり、サポートしたりっていう、ぐるぐる回してる感じで。スタッフと会話しながら進める感じが一番上手くいく感じがしますね。

池田:2000人規模になるけど、フォロワー数がそこまで多くないっていうスタッフも当然いて、これもグラデーションだと思うんです。

多くの会社や経営層は、インフルエンサーの影響力っていうのはやっぱりフォロワー数と捉えることが多いので、フォロワー数が多いスタッフはすごい、少ないスタッフはまだまだ……と思われがちなんですが、田中さんはアダストリアでどのように運用されていらっしゃるんですか?

田中:まだ運用は出来ていないんですけど、フォロワー数が少なくても、各トライブにおいて影響力があればすごいじゃないですか。Instagramも趣味嗜好がはっきりしている場だと思うので、それぞれがぞれぞれの個性を活かして、影響力を発揮できればいいなと思っています。

※編集注:本noteにおける「トライブ」とは、趣味嗜好によってつながっているコミュニティを指します。

池田:フォロワー数だけで考えるんじゃなくて、どんな興味・関心をもってライフスタイルを楽しんでいるスタッフなのかっていうのを別の軸として、その世界で一目置かれた存在となれれば、影響力をもてるんじゃないかっていう考え方ですよね。

田中:そうですね。

池田:最後に、従業員のインフルエンサー化に興味のある皆さんに向けて、何かアドバイスはありますか? こういうのやるとうまくいかないとか。

田中:うーん、僕らはスタッフをインフルエンサーとは呼んでいないんですよね。うちのスタッフがクオリティの高い画像や動画をアップできるのは、日々店舗でお客さまに接客するなかで知識や経験を得て、それが(コンテンツに)にじみ出ているってことなんですよね。現役でやっていないとお客さまに伝わらないと思うんですよ。

何が言いたいかというと、僕らはインフルエンサー化しようぜって始めたんじゃなくて、スタッフのブランドが好き、ファッションが好き、目の前のお客さまと向き合うのが好きっていう気持ちを尊重して、それを体現する場所の1つが、「.st」だったりソーシャルメディアだったっていうだけなんですよね。

結果的にインフルエンサーのように活躍してくれていますけど、スタッフの気持ちが重要で。インフルエンサーを作ろうぜっていう形で進めちゃうと、制度だったり、お客さまと向き合うっていう一番重要なところが外れちゃうので。

池田:なるほどね。スタッフや社員全員でInstagram始めますとか、フォロワー1000人を目指して頑張ろうみたいなのだと、手段が目的化しているけれど、あくまでお客さんのためなんだとか、店頭に立っているスタッフ次第であると。

田中:僕がインフルエンサーになろうと思っても無理なんですよ(笑)。店頭に立っていないし、お客さんもついてこないんですけど、日々向き合っているスタッフがやるからこそ意味があると思うんですよね。あくまで、デジタルはひとつの手段なので。

池田:そこを重視して、本質を見誤らず、手段を目的化をしないっていうことが、社員インフルエンサー化を進めるうえで重要だということですね。ありがとうございました。

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トライバルは、「フォロワー数」よりも「ブランド・商品への愛着」や「ブランドとの相性」を重視したインフルエンサーマーケティングをご支援しています。

ブランドの売上に貢献するインフルエンサーマーケティングサービス資料は、以下よりダウンロードいただけます。

また影響力を可視化するインフルエンサーマーケティングツール「HOPSTAR(ホップスター)」の資料は、以下よりダウンロードいただけます。あわせてご覧ください。

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